Redakcja Muzealnictwo.com zaprasza do wymiany opinii, refleksji, przemyśleń na temat zarządzania instytucjami kultury (w szczególności – muzeami), jego typowości i swoistości, wyzwań i pułapek mu towarzyszących, podobnie jak – poczucia satysfakcji i proporcjonalnych doń rozczarowań. Zapraszamy, elektroniczne łamy wortalu są dla Państwa otwarte.

*

dr hab. Piotr Majewski, prof. UKSW
Narodowy Instytut Muzealnictwa i Ochrony Zbiorów

Zarządzanie instytucjami kultury, czyli refleksje o „rozpoznaniu bojem…”

(fragment ankiety, przygotowanej przez Zakład Zarządzania Kulturą Wydziału Nauk Humanistycznych Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie pod auspicjami „Załącznika Kulturoznawczego”)

Czy zarządzanie kulturą należy do nauk ekonomicznych, czy jest subdyscypliną kulturoznawstwa?

Jest rzeczą niezmiernie trudną jednowymiarowe zaklasyfikowanie zarządzania kulturą. Już w samym sformułowaniu – zarządzanie kulturą – zawarta jest sprzeczność, wynikająca z mniej lub bardziej uzasadnionej nieufności, domniemania ingerencji ze strony tych, co kulturą chcą zarządzać, nawet sprawując legitymizowaną demokratycznie władzę (także – władzę gustu) oraz władzę mecenasa, sponsora (gdzie gust legitymizowany jest dodatkowo przez pieniądz). Niezależnie od przyjętej profesjonalnej terminologii lepiej więc mówić o zarządzaniu instytucjami kultury, zwłaszcza tymi, które są instrumentami demokratycznego państwa, za pomocą których państwo to stara się formować świadomość obywateli, także w wymiarze wspólnotowym; obywateli, którzy względem tego państwa zachowują przywilej bycia suwerenem.

Bez wątpienia sfera ekonomii jest przedmiotem zarządzania. Zarządzanie, tak w wymiarze instytucjonalnym, jak również indywidualnym, ma swoje konsekwencje kosztotwórcze. Świadomość faktu, iż decyzje zarządcze przybierają także formę excelowych tabel z kosztorysem, jest rudymentem, zwłaszcza praktycznego parania się zarządzaniem. Kto nie ma poczucia odpowiedzialności za pieniądz publiczny, kto nie ma wiedzy, a przynajmniej – potrzeby jej zdobycia – na temat zamówień publicznych czy podatku VAT, lepiej niech nie ryzykuje losów powierzanej mu instytucji i ludzi, zostając jej szefem. Z pewnością więc nauki ekonomiczne są ważnym aspektem zarządzania kulturą. Ale właśnie w takim porządku, nie na odwrót. Budżetowanie nie jest celem samym w sobie; ono jest jedynie ramą dla realizacji: misji, zadań statutowych, na które składają się projekty uszeregowane w długo-, średnio- i krótkoterminowe szeregi strategii i polityk. Zarządzanie, zwłaszcza w instytucjach kultury, to myślenie o celach, to myślenie o zmianie, to ambicja kreowania i inspirowania ludzkich postaw i zachowań w skali społecznej; to działalność twórcza, która, jeśli mówimy o aspektach finansowych, musi zawierać w sobie prawo do błędu i prawo do autokorekty.

Jeśli musimy w sparametryzowanym świecie naszej Wiedzy gdzieś zarządzanie kulturą lokować, lokujmy je w dyscyplinie kulturoznawstwo, w obszarze nauk humanistycznych; na tym rozdrożu nauk i wartości, gdzie podążać można w jednym kierunku, nie gubiąc innych, korzystając z bogactwa interdyscyplinarności, pozostając otwartym na spełnienie intelektualne, twórcze, niekoniecznie wymierne ekonomicznie. Bo i zarządzanie kulturą, jak i sama kultura, to kategorie non profit, nienastawione na zysk; licząc się z groszem, nie stawiają go w centrum świata wartości. Nie jest więc łatwo, zwłaszcza praktykując zarządzanie (i ulegając jego rutynie), o tej sekwencji wartości nie zapomnieć.

Co wyróżnia zarządzanie kulturą na tle innych nauk?

Przychodzi na myśl książka prof. Katarzyny Barańskiej Muzeum w sieci znaczeń, zwracająca uwagę na humanistyczny aspekt zarządzania instytucjami kultury (w tym wypadku – muzeami), co oznacza, iż celem tegoż jest oddziaływanie na ludzi poprzez ludzi, poprzez pracowników instytucji, formowanych w trwałe i tymczasowe struktury organizacyjne, którzy nastawieni na skuteczność i efektywność działań, nie mogą jednak abstrahować od ich aksjologicznego wymiaru: podmiotowego traktowania innych, podmiotowego stosunku do samych siebie. Ostatecznie nie jest cenne to, co w swym wymiarze materialnym przez wieki w muzeach i kolekcjach nagromadzone – cennością samego trwania. Równie ważna jest cenność rozumienia, przez ludzi, którzy z zachowanymi przedmiotami obcują i pozwalają zrozumieć je innym. Człowiek (odwzorowany na obraz i podobieństwo, jeśli sięgnąć do religijnych uzasadnień) jest największym dobrem kultury, mając zdolność kultury tworzenia, utrwalania i przenoszenia ponad Czas. Zarządzanie tymi procesami, za pośrednictwem instytucji kultury, to jest licentia specifica.

Który obszar zarządzania w kulturze i jakie zagadnienia należy rozwinąć?

• obszar przedmiotowy (np. teoria zarządzania, zarządzanie strategiczne):

Ze wskazanych obszarów najbardziej wymagającym rozwinięcia jest zarządzanie strategiczne. Pytanie o strategię, to pytanie o cel: w wymiarze wspólnotowym, indywidualnym, państwowym, instytucjonalnym. To pytanie o udzielenie odpowiedzi, która nie może być obciążona detalem (wszak większość z tych detali zmienną jest i nieprzewidywalną). Pytanie o strategię, to odpowiedź na potrzebę i umiejętność formułowania rudymentarnych założeń, które, w sposób naturalny toną w codzienności krótkoterminowych wyzwań, okiełznanych przymusem responsywności ludzi. Zarządzanie strategiczne to także umiejętność zerwania tych pęt. To tworzenie Ładu tam, gdzie identyfikujemy organizacyjny Chaos, którego nie naprawi, niestety Patos…

• obszar podmiotowy (np. sektory kreatywne, sektory kultury, muzea):

Wypada mi odwołać się do potrzeb sektora muzealnego. Jakkolwiek wzrasta systematycznie oferta kształcenia (w tym uniwersytecka) dla kadry zarządzającej wszystkich szczebli, tak się jednak składa (a warto prześledzić kariery zawodowe osób sprawujących władzę w polskim muzealnictwie), że większość dyrektorów i dyrektorek, kierowników i kierowniczek, to swoiste samorodki, ludzie przynależni do chwalebnej kategorii menadżerów-samouków, budujący swą zawodową pozycję przez drogi (a czasem bezdroża) praktyki. Osobiste doświadczenie piszącego te słowa nie jest temu modelowi obce. Ciągle jeszcze zbyt często najpierw się szefem/szefową zostaje, a potem do tej roli dorasta albo … nie dorasta. Jest więc ten wskazany wyżej obszar podmiotowy ciągle odkrywaną dziedziną.

Czy modele i metody zarządzania mogą zostać zastosowane w zarządzaniu kulturą? Które metody i modele zarządzania można dostosować do obszaru zarządzania kulturą?

Ponownie wypada polecić książkę Muzeum w sieci znaczeń, przestrzegającą m.in. przed automatyzmem implementowania do instytucji kultury tzw. metod korporacyjnych, będąc świadomym jednak, iż to określenie jest również obarczone ciężarem stereotypu. Nigdy w korporacji nie dane mi było pracować, nie wiem więc, na czym ta legendarna kultura korporacyjna miałaby polegać. Jeśli na właściwym balansie między poczuciem lojalności wobec własnej instytucji a środowiskiem zewnętrznym (obywatelem, gościem w muzeum etc.), warto ją implementować, jeśli na nadregulacji ludzkich zachowań, wypadałoby być wstrzemięźliwym.

Jakie są główne szanse, zagrożenie i bariery w zarządzaniu kulturą?

Jest to tak naprawdę pytanie o przyszłość kultury. Szanse, zagrożenia, bariery, jednym słowem – wyzwania, to przede wszystkim:

1. kryzys tradycyjnie pojętej edukacji humanistycznej (skutkiem którego, jako nauczyciele akademiccy, nie dowiemy się wprawdzie, kim był Syzyf, ale odczujemy, czym były jego prace);
2. przemiany demograficzno-kulturowe, wolno, lecz zdaje się, nieuchronnie prowadzące do dekompozycji naszej wspólnoty wartości;
3. nieodgadnioność wchodzącego na scenę dorosłości, ze smartfonem w dłoni, pokolenia: jakie będzie (czy odpowiedzi nie należy szukać w Smutku tropików Levi-Straussa, świecie relatywnie szczęśliwych ludzi, gdzie horyzont pamięci wyznaczały poranek i wieczór tego samego dnia…);
4. i największe wyzwanie, jeśli o zarządzaniu mowa: jak zarządzać entropią, rzeczywistością, gdzie rozproszenie, dysfunkcja, chaos, stały się normą, a czasem wręcz praktykowaną formą społecznych relacji i zarazem usprawiedliwieniem dla braku strategii i dalekosiężnych wizji.

Czy istnieje współpraca między ośrodkami naukowymi oraz między ośrodkami naukowymi a instytucjami kultury? Czy wytwarzają się kanały komunikacji (publikacje, konferencje, nieformalne grupy)?

Współpraca uskutecznia się przede wszystkim w ramach kontaktów międzyludzkich, w mniejszym stopniu instytucjonalnych. Pada też ofiarą informacyjnego szumu, który skutecznie utrudnia nawiązywanie kontaktów, które wszak, w sensie technicznym, są tak łatwe jak nigdy w dziejach. Konkludując: inflacja elektronicznego spamu dowartościowuje bezpośrednie formy kontaktów.